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| Márketing, consideraciones para afrontar una recesión (Parte I)
En períodos de recesión o de ajuste económico como el actual, la toma de decisiones y la adopción de estrategias necesitan apoyarse en una visión clara de la situación y de los objetivos de la empresa. Las acciones de márketing pueden ser esenciales para salvar la cuenta de resultados en un año malo, o bien para abrir un nicho de mercado que nadie había visto y que nos va a permitir afrontar con solidez la recuperación. ¿Cómo afecta la recesión la actividad de nuestra empresa? Para saberlo, primero hay que valorar cuál es la capacidad de nuestra empresa para recuperarse, para hacer frente a la crisis, si podemos con los recursos disponibles o si, por el contrario, será necesario proveerse de recursos adicionales, vía financiación, acuerdos, colaboraciones, fusiones... ¿necesitamos más tecnología, u otra tecnología? ¿deberíamos reconsiderar cuál es nuestro target de clientes?... ¿qué ocurre con el valor en la cadena de comercialización? Las preguntas son muchas, las respuestas, indispensables. El análisis de una crisis debe hacerse en tres etapas. La primera es el análisis de la situación, del medio, del exterior. ¿Qué está ocurriendo? ¿Dónde estamos? ¿Cuándo vamos a salir de la crisis? ¿En qué momento se dará el cambio de tendencia?. La segunda etapa apunta hacia el interior de la empresa, y busca analizar las decisiones, los cambios, los recursos y los ritmos necesarios. El trazado de una estrategia. La última etapa es la de seguimiento y comprobación de que se cumplen los objetivos establecidos en dicha estrategia, y la de asegurarnos que los conocimientos extraídos de la gestión de la crisis se aplicarán en adelante. Los factores externos La temporalización es el primer elemento externo que deberemos abordar. Saber si realmente estamos en una recesión, cuánto va a durar, cuánto tardaremos en recuperarnos, cuándo la situación recesiva va a comenzar a afectar a nuestra actividad, todo ello con el fin de hallar cuál es el momento de actuar, de invertir en unas cosas y de reducir costes en otras, de utilizar nuevas herramientas. La temporalización va a determinar el ritmo de los cambios, que es tan importante como los cambios en sí. Una de las cosas que podemos aprender de la presente crisis que parece comenzar a remitir es que la temporalización es crucial, no sólo para saber cuándo hay que implementar una campaña de márketing, sino también, para saber qué tipo de campaña es la más adecuada en un momento dado. En una época recesiva interesa más, por lo general, mantener fidelizados a clientes que ya nos aportan una rentabilidad concreta, y potenciar dicha rentabilidad, que implementar campañas masivas para captación de nuevos usuarios. Las acciones dirigidas a rentabilizar y fidelizar clientes suelen relacionarse con acciones de márketing directo, que ofrecen un mayor retorno por inversión y que refuerzan, en muchos sentidos, acciones pasadas, al darles una continuidad. En las acciones directas, además, se trabaja con universos de usuarios más pequeños, el coste global es menor (aunque pueda ser mayor por usuario) y la respuesta suele ser inmediata. Las acciones masivas, aunque no son demasiado costosas en internet, aportan un retorno menor que las acciones directas y focalizadas, y trabajan, además, sobre una población con menor propensión al gasto, ya que se vé también afectada por la crisis y con un menor contacto y conocimiento con nuestra marca. Por lo que la rentabilidad por usuario que cabe esperar, a priori, suele ser menor que en el caso anterior. Con todo, esto no siempre es así y depende mucho del posicionamiento de la marca y de la fase de crecimiento en la que estuviera el negocio en el momento en que llegó la crisis. Estas dos perspectivas son, de hecho, una de las grandes lecciones de la crisis anterior, la de los años 1991-1994. De ahí que, en la crisis actual de la publicidad online, los formatos publicitarios se hayan visto renovados, y el papel de los sites de soporte, de las agencias, de los marketeers y de los anunciantes esté sujeto en estos momentos a importantes cambios. Las ofertas son más agresivas, los anuncios buscan un mayor impacto y cada uno de estos actores está comenzando a especializarse y a desarrollar sus propias soluciones conceptuales y técnicas. Es una manera de dar también una respuesta de márketing global, que no deje de lado el poder y el efecto de refuerzo de las acciones "masivas" con respecto a otras más específicas. Esta forma de reaccionar nos lleva al segundo elemento esencial dentro de los factores externos, que no es más que el papel de la tecnología. En el campo del márketing esta crisis nos ha dejado sobre la mesa unas cuantas lecciones interesantes, especialmente en entornos de mucha especialización como el CRM y la gestión de la demanda y del aprovisionamiento basadas en plataformas de telecomunicaciones e internet. El riesgo de invertir en tecnología es que se puede invertir en una tecnología que puede ser muy adecuada para un momento dado pero que, al contrario, puede estar hipotecando el crecimiento futuro de la empresa, además de contribuir a incrementar los costes en un momento en el que, precisamente, se persigue todo lo contrario. El error más frecuente de los últimos años ha sido el de ver la tecnología como una solución inmediata a problemas de gestión transitorios, sin tener en cuenta que la solución de los problemas de gestión, si bien se puede apoyar en la tecnología, debe basarse, sobretodo, en soluciones de gestión: en ideas, decisiones y procedimientos para los cuales, entonces sí, la tecnología puede ser de gran utilidad. La tecnología, en los negocios y en el márketing, es un valor más estratégico que táctico, aunque sea más fácil e impactante utilizarla tácticamente. En el márketing online la gente se lanzó a hacer publicidad en la red sin saber bien cómo medir su eficacia, sin saber bien todavía cómo iban a reaccionar los usuarios y sin tener una noción objetiva de la relación coste/valor. Esto, desde luego, ha sido inevitable, y gracias a esos 'errores' ahora sabemos mucho más sobre la publicidad y el márketing online. Se gastaron sumas millonarias que distorsionaron el valor de la publicidad en el mercado y afectaron negativamente la credibilidad de los anuncios en la red cuando las 'punto.com' fueron incapaces de presentar resultados financieros positivos, pero también en estos últimos diez o doce meses, el sector ha comenzado a dar una respuesta propia a la crisis, desarrollando tecnologías adaptadas a las carencias de los modelos inicialmente disponibles. Las técnicas multimedia y richmedia están transformando el aspecto y la eficacia de los antiguos banners, el correo electrónico se está beneficiando de toda una serie de recursos que permiten incrementar al máximo el seguimiento y la actividad de los receptores de los mensajes, de modo que ahora podemos saber si un mensaje ha sido eliminado sin ser leído, si ha sido abierto, si ha sido leído y si los destinatarios han hecho click en algún enlace. Podemos saber hasta qué áreas del mensaje se han quedado sin leer. La tecnología actual permite, por ejemplo, adaptar contenidos de la publicidad offline a la red, pudiendo los anunciantes aprovechar partes esenciales de lo producido para la TV o para el cine, manteniendo una mayor coherencia de marca y potenciando el efecto cruzado de los distintos canales. La competencia entre agencias y portales, entre distintos medios, ha hecho que los precios se aproximen más al valor que aportan y el mercado, finalmente, se está reanimando. Gracias a que se ha procedido a interpretar las necesidades de los anunciantes y la respuesta del público, la tecnología que se utiliza ahora se está haciendo más inteligible a ambos, y el mensaje es transmitido con mayor eficacia. También, una revisión del papel de la tecnología permite redescubrir nuevos usos para técnicas y herramientas ya desarrolladas y amortizadas, como, por ejemplo, ha ocurrido con la mensajería SMS, y con el propio correo electrónico para las acciones de márketing directo. El esfuerzo de las empresas que tienen en el márketing su core business ha sido también loable para poner a punto nuevas definiciones y procedimientos de medición del impacto publicitario online más objetivos, comprensibles, transparentes y evidentes para los anunciantes. A lo largo del último año hemos visto poner a punto 'guidelines' para la publicidad online basada en banners y otros formatos web, así como para la publicidad directa por e-mail y para dispositivos móviles. Así, tenemos las recomendaciones del IAB, las guidelines de la Mobile Marketing Association o el Black Book de 24/7 Media, que será objeto de una profusa campaña de promoción (desdiciendo aquello de que en casa de herrero, cuchara de palo) a lo largo de este mes de abril. La necesidad de llegar a un consenso en las definiciones y en los criterios de medición vino impuesta por la propia crisis, pero también por sentar las bases para una competencia en el mercado que redundase en beneficio de los anunciantes y de los clientes finales.
En estos meses la estrella sin duda ha estado danzando entre el márketing directo, las estrategias multicanal, con un papel importante para los 'contact centers' y 'call centers' y las estrategias de márketing difuso o below-the-line (BTL). Es decir, que, a la vez que internet era vista con otros ojos y quedaba en evidencia el efecto potenciador de la publicidad en la red para la venta offline, saltaban a escena las sinergias con otros canales. Este punto del análisis es crucial. Revise a fondo la estrategia de sus competidores y repase en detalle cómo han ido respondiendo a la crisis y, sobretodo, qué significa para ellos dicha respuesta. A lo mejor están experimentando con estrategias de promoción menos costosas y más eficaces. Podrá Vd. observar también que, en algún caso, sus competidores han decidido 'abandonar' un segmento de clientes en favor de otros. Detrás de ello hay motivos de costes, pero también de rentabilidad futura. En épocas de crisis la lógica del negocio llama más a la concentración que al crecimiento exterior, es decir, a buscar nuevas oportunidades de ingreso y de negocios en el campo que ya se conoce bien y en el que se ven más claras las perspectivas de rentabilidad. También verá Vd. que hay compañías que, en estos momentos, y ante una fuerte competencia que ha llevado a tener productos muy semejantes, que se pisan los talones, se deciden por poner la mayor parte de sus esfuerzos en la comunicación de la marca y sus valores. Es el caso, por ejemplo, de Mercedes Benz en el mercado de los EE.UU. Durante la expansión económica se dedicó a diversificar su oferta de modelos en aquel mercado, hasta abarcar todos los segmentos, desde camiones hasta coupés deportivos. Las acciones se centraban en el producto, dando por sentado el valor histórico de la marca. En la época recesiva, en cambio, la competencia feroz de otras marcas de coches de lujo y la rápida evolución tecnológica ha hecho ver a Mercedes que, aparte de seguir con los esfuerzos en sus productos, era necesario dar un refresco, un espaldarazo, a la marca, de forma que las campañas de la compañía vuelven a presentar a los productos como las distintas formas de expresión de la marca y sus valores. MB ha intensificado también sus acciones de márketing BTL en estos meses. Otra marca de automóviles, Alfa Romeo, en cambio, optó por una estrategia radicalmente distinta, aunque también con la finalidad de recuperar el brillo perdido de la marca. Decidió reposicionar sus productos, recuperar el carácter deportivo y exclusivo de sus vehículos y dar a cada uno de sus coches un sello absolutamente personal e inconfundible en el diseño y en el acabado. El esfuerzo a nivel de calidad y de tecnología ha sido apabullante. Ahora sus coches son mucho más caros, pero también se venden más y dejan un mayor magen de ganancias y Alfa va camino de recuperar su lugar en el podio de las marcas míticas del automovilismo. Esto siginificó, en la práctica, "abandonar" a un segmento entero de clientes con menor poder adquisitivo, y lanzarse a por los clientes más apetecibles de sus competidoras, aunque con una oferta claramente diferenciada. Con todo, cuando analice Vd. su caso en particular, tenga en cuenta que su negocio y el de la competencia puede que se hallen en fases distintas de desarrollo y que sus posibilidades o necesidades en ese sentido no sean equivalentes o comparables. No todo lo que hace la competencia tiene por qué ser 100% válido para su negocio, pero sí que es útil para ver cómo han respondido ellos a situaciones similares a la suya. La gran ventaja del márketing con respecto, por ejemplo, a la gestión y a la inversión en tecnología, es que es más fácil reparar los errores o desandar el camino, siempre que el desatino o el desfase no sean graves. Además, las respuestas son más rápidas, y por ello, quizás, internet y el márketing se llevan tan bien, ya que funcionan con mecanismos semejantes: rapidez, captación de tendencias, autorregulación, interacción, difusión y una mezcla extraña y excitante entre azar y planificación. Es un momento idóneo, pues, para revisar su estrategia de márketing y ver en qué medida aprovecha su negocio igual de bien o mejor que la competencia este nuevo escenario, las nuevas herramientas y los nuevos criterios para medir la eficacia del márketing online. Y al revisar, hay que pensar en todo, desde el modo en que Vd. está negociando el precio de su posicionamiento en buscadores, hasta el uso que hace del teléfono en su empresa como herramienta de apoyo a internet. Algunos sectores han llevado la delantera en los meses pasados como la banca online y los servicios financieros, luego han seguido los portales, sobretodo después de que muchos están reconvirtiendo su negocio hacia los servicios ISP, el acceso de banda ancha ADSL y el desarrollo de tecnologías propias para la venta y gestión de la publicidad online y, más recientemente, el e-tailing, con las empresas 'brick and mortar' a la cabeza de las estrategias multicanal. Vd. puede beneficiarse de los principios e ideas que subyacen a todas estas experiencias, pero, antes de aplicarlos, debe fijarse en elementos que atañen mucho más directamente a su empresa y que, si bien están influenciados por la situación general de recesión-crisis-recuperación, se sitúan de un modo mucho más inmediato en la esfera de influencia que afecta a su actividad y sus resultados, en el entorno de esa pregunta que es ¿cuándo y cómo la crisis va a afectar a mi negocio?. Hablamos de los cambios en los hábitos de sus clientes y de cómo fluctúa la demanda en los distintos segmentos de mercado. A ello nos dedicaremos en la segunda parte de este artículo, donde también trataremos en detalle todos los aspectos internos, lo que debe ser cambiado para que desde su departamento de márketing se dé una respuesta eficaz a todos y cada uno de los elementos externos de los que estamos hablando. FUENTE: Federico Hernández
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