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| MARKETING, CONSIDERACIONES PARA AFRONTAR UNA RECESIÓN (PARTE III)
En esta última parte de la serie hablaremos de los factores internos, de cuáles son las piezas que hay que mover, dentro de la maquinaria técnica, humana y de gestión para poder dar la mejor respuesta en términos de márketing, entendido en un sentido amplio. La determinación de los factores internos Una vez que todas las valoraciones anteriores nos permiten temporalizar la crisis y saber hacia dónde deberíamos dirigirnos, viene el paso siguiente que es valorar hasta dónde podemos, y con qué ritmo, ejecutar los cambios necesarios. El primer factor deteminante es el coste, la disponibilidad de recursos financieros. Una vez que los cambios necesarios están definidos y planteados en su relación con los demás elementos, llega la hora de ver si son viables, valorando cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de nuestra situación financiera, analizando qué deberíamos hacer, por ejemplo, con el margen de beneficios, o si este nos permite una intensificación de las inversiones en unas áreas en detrimento, probablemente, de otras. Hay que ver también cómo modulamos este movimiento de nuestras finanzas sin poner en una situación difícil el "cash flow" necesario para la operatividad de la empresa a medio plazo. La disponibilidad de capital también es esencial. En estos tiempos, ciertamente, para la mayoría de las 'punto.com' el grifo de la financiación externa está cerrado. Por lo que cabe preguntarse por la posibilidad de alianzas o sinergias con otras empresas, o bien optar por la reducción de costes reorientando sectores y procedimientos del negocio. Analizar todo esto es básico, desde luego, para la gestión de la empresa y para poder sortear adecuadamente la recesión. Pero, además, ya inmersos en el análisis del mercado y de los cambios en nuestra estrategia de comunicación, de promoción, de posicionamiento y hasta de producto, cualquer modificación debe pasar antes por el tamiz del balance de la disponibilidad de recursos financieros. Muchas veces, este factor limitará de entrada nuestro margen de maniobra, o reforzará la percepción de la necesidad de un reposicionamiento del producto, o del abandono de un segmento de clientes para concentrarse en aquella parte del target que sea más rentable. Aquí, en todo caso, está el punto de partida que nos hará ver con claridad hasta dónde podemos llegar con los cambios en nuestra estrategia de márketing, y qué tipo de tecnologías, alianzas, soluciones o espacios deberemos priorizar para la realización de nuestras campañas. Por ejemplo, muchas 'punto.com' en estos meses han abandonado el márketing en los canales más costosos y menos rentables. Casi no hay ya anuncios en la TV de compañías de internet, ni en la prensa se ven esas páginas completas de antaño. Sin embargo, han incrementado sus esfuerzos en acciones de márketing directo y han impulsado, en buena medida, el desarrollo y proliferación de nuevos formatos publicitarios en la web. Las promociones y la venta cruzada también han experimentado un crecimiento notable, y casi todas las empresas que comercian online en entornos B2C han jugado fuerte estos meses con las políticas de precio y de servicios. Muchos e-tailers se han lanzado a lo "multicanal" y combinan la atención online con la atención telefónica, o los pedidos online con la compra presencial. Compañías como Google se han publicitado ampliamente no con campañas masivas o directas, sino simplemente por medio de las sinergias y los acuerdos con otros portales, y también con un hábil manejo de los comunicados de prensa. Además, su producto es tan sencillo y está tan adaptado a las exigencias de muchos internautas que se ha hecho popular de una forma viral, al modo de los portales en sus inicios, a mediados de los noventa, cuando la publicidad online era todavía una posibilidad más que una realidad tangible. Google es tan popular o más que Yahoo! o Terra, pero habiendo gastado muchísimo menos en publicidad y márketing, por ello, entre otras cosas, alcanzó la rentabilidad desde mucho antes y es capaz de dar servicio a un número igual o superior de usuarios con unos costes mucho más reducidos. Su tecnología es sencilla y potente y no han entrado en áreas de negocio que puedan perturbar o confundir a los usuarios con respecto a lo que representa su marca. Google es un buscador, no un portal. La gente sabe bien para qué sirve y sabe qué es lo que va a encontrar en él. Las garantías de calidad, rapidez, sencillez y buen servicio se mantienen a lo largo del tiempo, a pesar de que el uso que le dan los internautas y los contenidos que buscan cambien constantemente. Google ha desarrollado, además, un formato propio de publicidad, la barra de enlaces patrocinados que aparece a la derecha de los resultados de búsqueda, sin invertir demasiado, con una tecnología muy simple, y sin comprar espacios publicitarios a otros portales, aprovechando la inercia de su propio modelo de negocio. Google no se anuncia ella misma, sino a otras compañías, pero el efecto revierte también en mayor popularidad para el portal, a la vez que le reporta ingresos. En Argentina, el proveedor de internet gratis FullZero explota al máximo los espacios de publicidad en richmedia en los media online del país austral, logrando una presencia de marca importante y aprovechando los precios más bajos que la coyuntura del país impone a un mercado de anuncios on y offline que no pasa por sus mejores momentos. FullZero utiliza el reclamo de un servicio gratuito, algo que los argentinos aprecian especialmente en estos momentos, y más en un país donde el grueso del acceso a la red es de pago, y lo hace en medios y soportes de gran audiencia, utilizando una tecnología novedosa y atractiva que hace de los anuncios no sólo un mensaje, sino también un espectáculo. Hágalo Vd. mismo o haga lo que mejor sabe hacer... El siguiente elemento crítico es el de los recursos humanos. Es bastante probable que las limitaciones presupuestarias nos animen a plantearnos la posibilidad de hacer las cosas "en casa". Hay que establecer, entonces, si las habilidades, experiencia y conocimientos de nuestros recursos humanos nos permiten abordar parte de nuestras estrategias de comunicación y márketing sin contar con el apoyo de servicios externos tales como creativos, agencias interactivas, agencias de medios, etc. Además del nivel de preparación y de la capacidad de trabajo y desarrollo de los recursos humanos, también cabe evaluar cuál es el nivel de compromiso de la compañía con sus esfuerzos y hasta qué punto la elaboración de las acciones de márketing "en casa" puede realizarse sin comprometer capacidad de trabajo y creatividad necesarias para otros aspectos del negocio igualmente cruciales. Si no se cuenta con los recursos humanos adecuados, además, cabe plantearse sobre la capacidad de la empresa para contratar nuevo personal dedicado a labores de márketng, para integrarles en los procedimientos y en la filosofía de la empresa y para asumir los cambios y las propuestas que nos planteen. Conviene recordar que, en tiempos de crisis, la mejor solución es concentrar esfuerzos en lugar de dispersarlos y dedicar las energías a aquello que sabemos hacer mejor y de modo más rentable, del mismo modo en que, en un momento dado, puede quedar bien claro que hay que dedicarse a los clientes que más retorno nos van a dar y a aquellos con los que la comunicación es, de natural, más fluida, ya que no sobran los recursos financieros para destinarlos a una serie de procesos de ensayo-error en la captación de nuevos clientes, que podría prolongarse más allá de lo sustentable en una situación como la actual. Compañías como Google se han publicitado ampliamente no con campañas masivas o directas, sino simplemente por medio de las sinergias y los acuerdos con otros portales, y también con un hábil manejo de los comunicados de prensa. Además, su producto es tan sencillo y está tan adaptado a las exigencias de muchos internautas que se ha hecho popular de una forma viral, al modo de los portales en sus inicios, a mediados de los noventa, cuando la publicidad online era todavía una posibilidad más que una realidad tangible. Google es tan popular o más que Yahoo! o Terra, pero habiendo gastado muchísimo menos en publicidad y márketing, por ello, entre otras cosas, alcanzó la rentabilidad desde mucho antes y es capaz de dar servicio a un número igual o superior de usuarios con unos costes mucho más reducidos. Su tecnología es sencilla y potente y no han entrado en áreas de negocio que puedan perturbar o confundir a los usuarios con respecto a lo que representa su marca. Google es un buscador, no un portal. La gente sabe bien para qué sirve y sabe qué es lo que va a encontrar en él. Las garantías de calidad, rapidez, sencillez y buen servicio se mantienen a lo largo del tiempo, a pesar de que el uso que le dan los internautas y los contenidos que buscan cambien constantemente. Google ha desarrollado, además, un formato propio de publicidad, la barra de enlaces patrocinados que aparece a la derecha de los resultados de búsqueda, sin invertir demasiado, con una tecnología muy simple, y sin comprar espacios publicitarios a otros portales, aprovechando la inercia de su propio modelo de negocio. Google no se anuncia ella misma, sino a otras compañías, pero el efecto revierte también en mayor popularidad para el portal, a la vez que le reporta ingresos. En Argentina, el proveedor de internet gratis FullZero explota al máximo los espacios de publicidad en richmedia en los media online del país austral, logrando una presencia de marca importante y aprovechando los precios más bajos que la coyuntura del país impone a un mercado de anuncios on y offline que no pasa por sus mejores momentos. FullZero utiliza el reclamo de un servicio gratuito, algo que los argentinos aprecian especialmente en estos momentos, y más en un país donde el grueso del acceso a la red es de pago, y lo hace en medios y soportes de gran audiencia, utilizando una tecnología novedosa y atractiva que hace de los anuncios no sólo un mensaje, sino también un espectáculo. Hágalo Vd. mismo o haga lo que mejor sabe hacer... El siguiente elemento crítico es el de los recursos humanos. Es bastante probable que las limitaciones presupuestarias nos animen a plantearnos la posibilidad de hacer las cosas "en casa". Hay que establecer, entonces, si las habilidades, experiencia y conocimientos de nuestros recursos humanos nos permiten abordar parte de nuestras estrategias de comunicación y márketing sin contar con el apoyo de servicios externos tales como creativos, agencias interactivas, agencias de medios, etc. Además del nivel de preparación y de la capacidad de trabajo y desarrollo de los recursos humanos, también cabe evaluar cuál es el nivel de compromiso de la compañía con sus esfuerzos y hasta qué punto la elaboración de las acciones de márketing "en casa" puede realizarse sin comprometer capacidad de trabajo y creatividad necesarias para otros aspectos del negocio igualmente cruciales. Si no se cuenta con los recursos humanos adecuados, además, cabe plantearse sobre la capacidad de la empresa para contratar nuevo personal dedicado a labores de márketng, para integrarles en los procedimientos y en la filosofía de la empresa y para asumir los cambios y las propuestas que nos planteen. Conviene recordar que, en tiempos de crisis, la mejor solución es concentrar esfuerzos en lugar de dispersarlos y dedicar las energías a aquello que sabemos hacer mejor y de modo más rentable, del mismo modo en que, en un momento dado, puede quedar bien claro que hay que dedicarse a los clientes que más retorno nos van a dar y a aquellos con los que la comunicación es, de natural, más fluida, ya que no sobran los recursos financieros para destinarlos a una serie de procesos de ensayo-error en la captación de nuevos clientes, que podría prolongarse más allá de lo sustentable en una situación como la actual. La mayor parte de las empresas están desarrollando una respuesta intermedia entre el "do it yourself" y el concentrarse en su core business y encargar a colaboradores externos tareas especializadas. El punto de equilibrio entre ambas opciones dependerá en cada caso de las limitaciones o posibilidades financieras del momento y de la potencial capacidad de los recursos humanos para asumir las labores de márketing. Además, está el factor del acceso a la tecnología y de su rentabilidad. Cuando los recursos de la empresa son limitados, conviene que se ajusten las estrategias de márketing a dichas limitaciones. Concentrarse en una base más pequeña, pero rentable, de clientes, a los que se pueda llegar con técnicas sencillas y poco costosas, como el márketing directo, el permission marketing, las interacciones multicanal, las ofertas, las promociones, la información en la prensa, la participación en congresos, el posicionamiento en buscadores, la participación en foros de debate, chats y listas, o el patrocinio de eventos o actividades sociales son una alternativa eficaz y viable. Se trata, además, de técnicas que pueden irse 'absorbiendo' y aprendiendo por parte de la fuerza de trabajo y de la gestión de la empresa, permitiendo un desarrollo autónomo de estas políticas, si bien, al principio, es siempre recomendable contar con el apoyo y el asesoramiento de expertos. En otras ocasiones, la limitación en los recursos humanos y financieros hará inviable que la empresa distraiga una parte de ellos para desarrollar de motu proprio una estrategia integral de márketing. En esos casos conviene recurrir a las sinergias y a la colaboración con otras compañías, y a los servicios de una agencia de comunicación o de una agencia de márketing interactivo. Se trata de entrar en una dinámica de colaboración e intercambio de servicios para potenciar la asociación entre marcas y su promoción mutua, a la vez que se confía en una o más agencias para las acciones técnicamente más complejas que se pongan en marcha después de estudiar concienzudamente el enfoque del segmento y de la propuesta. Mientras más específico sea, mayor será el retorno y menores, por tanto, los costes de la acción. La importancia de tener sentido del ritmo Un tercer elemento tiene que ver con la capacidad de responder a los picos de la demanda. Una campaña bien planificada y exitosa puede resultar, en muchos casos, una tragedia para una compañía si no valoró previamente cuál es su capacidad de responder a picos de demanda. De hecho, la capacidad de expansión de la producción en un momento dado puede ser también un factor modulador de las acciones publicitarias, de su intensidad y de su alcance. Nada hay más contraproducente que no poder responder a las espectativas de los consumidores. Y esta falta de capacidad, nuevamente, está relacionada con la disponibilidad financiera y de recursos humanos, pero también con la propia dimensión física de la compañía, su aparato productivo y su stock. Por eso, es determinante ajustar el alcance de la campaña y la respuesta que se quiere producir a unos objetivos de crecimiento, de ventas o de producción realistas, que se puedan alcanzar gradualmente, reinvirtiendo los recursos generados por el incremento del negocio como resultado de las acciones promocionales emprendidas. Es lo que podría llamarse, "tener sentido del ritmo". Tenga en cuenta, además, que el ritmo hay que mantenerlo durante la recesión y la crisis, pero también hay que prever los saltos en la recuperación. En general, mientras más específico es el segmento o el target de cliente y la propuesta que la empresa les hace, tales saltos o cambios de ritmo suelen ser más predecibles y modulables con las acciones de márketing y haciendo entrar en juego políticas de marca, de precio o de distribución. Finalmente, sabiendo por dónde le atan los dineros, la fuerza de trabajo y la propia capacidad productiva de su empresa, antes de trazar su estrategia para responder a los retos de la situación que se dibuja con los elementos externos considerados en los dos artículos anteriores, hay que hacer un cierre del análisis poniendo en relación entre sí a todos estos elementos, externos e internos, con el fin de trazar el mapa de sus fuerzas y debilidades en términos de márketing. Fortalezas y debilidades, defender la posición o ir a la conquista de nuevos espacios... Es decir, ahora mismo, en este preciso momento de la situación, y de la historia de su empresa, ¿cuál es la fuerza de su marca?, ¿cuál es la fuerza de su propuesta de producto? ¿qué es lo que piensan los consumidores de su empresa? ¿cuál es su imagen en términos de identidad, de producto, de precio, de ideas? ¿qué les sugiere a los clientes el nombre de su compañía y de sus productos y, qué debería sugerirles para poder responder adecuadamente a la crisis, para ir hacia donde sus objetivos deberían llevarle? ¿Cómo les comparan sus clientes y la opinión en general con los competidores? ¿Y cómo, entonces, esas fortalezas y carencias que Vd. está ahora mismo analizando en su empresa, deberían ser gestionadas, aprovechadas y transformadas para sortear la crisis?. Con esta pregunta hemos llegado a las puertas de la estrategia. ¿Qué actitud adoptar? ¿Una estrategia a la ofensiva, proactiva, agresiva en el mejor de los sentidos? ¿Tal vez aprovechar al máximo las ventajas de partida con las que cuenta y dar una respuesta a la vulnerabilidad de los competidores? ¿Darle la vuelta de un modo creativo a sus desventajas, viendo el vaso medio lleno en lugar de medio vacío y haciendo todo lo posible por rellenarlo un poco más? ¿O bien, por el contrario, adoptando una estrategia defensiva, centrándose en su especificidad, en su nicho, sin aspavientos, cuidando el territorio y trabajando silenciosa y constantemente para fortalecer su posición actual, acumulando fuerzas e ideas para acometer una expansión cuando la crisis haya pasado?. Se trata de dos caminos bien distintos. El primero implica ir a por las mejores ociones, aquellas oportunidades con más potencial para crecer en cuota de mercado, innovar, replantear la propuesta dentro de los segmentos de mercado tradicionales para el negocio, diversificar la oferta y potenciar la calidad de productos y servicios. Ello requiere de una importante movilización y redistribución de recursos, tiempo y esfuerzos dentro de la empresa, de la construcción de alianzas y, a la vez, de una medición milimétrica del dinero que se invierte en todo ello, y de un cálculo óptimo de la temporalización de la crisis y del ritmo de respuesta de la demanda, so pena de ir demasiado lejos o de quedarse "pillados". El segundo camino implica circunscribir los objetivos y el ámbito de actuación y de crecimiento de la empresa a un entorno que sea manejable. Hay entonces que concentrarse en buscar nuevas maneras de rentabilizar el nicho de mercado con el que ya se cuenta, y mantener nuestra posición en el mismo, jugar mucho con las políticas de precios y las promociones, reforzar la imagen y el mensaje de la marca, replantearse el posicionamiento del producto, eventualmente, abandonar algún que otro segmento de clientes, reducir costes por medio de la tecnología o de una gestión más flexible, compartir recursos y servicios con otras empresas, incrementar la productividad de los empleados e incrementar los márgenes buscando clientes más rentables o haciendo migrar los clientes actuales hacia productos y modelos de consumo más productivos. El optar por una estrategia u otra determinará el tipo de acciones de márketing a emprender, su complejidad y su alcance. En cualquier caso, antes de plantearse cualquier modelo de actuación, es necesario dedicar unas pocas horas a reflexionar sobre lo planteado en estos tres artículos, lo cual nos permitirá circunscribir nuestro negocio en la crisis y en el camino de la recuperación, sabiendo colocar en su lugar en el mapa los riesgos, las oportunidades y las posibilidades que tenemos a nuestro alcance. Con todo, lo esencial son los objetivos, y que esos objetivos sean siempre coherentes con lo que podemos hacer ahora y con nuestra capacidad de evolucionar y de responder a los ritmos, tiempos y demandas del mercado. Hay que ser, digamos, comedidamente ambiciosos. Fuente: Federico Hernández
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